Après plusieurs postes de direction technique et industrielle, Jean-Michel Schulz est professeur au sein de l’HES-SO (Suisse) et de l’EIGSI La Rochelle. Il est également responsable de la nouvelle filière Ingénierie et gestion industrielles de l’HEIG-VD (Suisse) et fondateur de l’entité franco-suisse de recherche et d’innovation Flight-Alternatives. Fort de ses expériences, il livre dans cette tribune une analyse singulière de la problématique actuelle de la Ra&D dans les grandes entreprises et une proposition organisationnelle originale en différenciant l'innovation disruptive de l'optimisation technologique.

De tout temps, le pilotage de la recherche et du développement a nécessité un subtil dosage de projection et de pragmatisme. Pourtant, depuis quelques décennies, l’environnement industriel a transformé cette équation difficile en un véritable casse-tête, qui nécessite souvent l’intervention du top management. En effet, l’accroissement des exigences règlementaires et normatives, les demandes antinomiques des clients, les dictats des études de marché volatiles, les oukases des designers, les politiques de rentabilités court-termistes et finalement la défiance sociétale vis-à-vis de la science et de la technologie, sont à l’origine d’un certain mal-être des techniciens, ingénieurs et chercheurs des départements de Ra&D.

Difficulté de manager les départements de Ra&D
Parler de la difficulté de manager les départements de Ra&D fera certainement sourire les directeurs de production, habitués aux ambiances contraintes, viriles et souvent conflictuelles. Il ne s’agit pas ici d’opposer les managers, ni les salariés. Mais généralement, les esprits les plus savants, sont souvent critiques, vindicatifs et subversifs, particulièrement lorsqu’ils ne comprennent pas, ou ne veulent pas comprendre, les politiques qui leurs sont imposées.
Par ailleurs, les tâches des études sont moins formalisées, moins quantifiables, plus interdépendantes et finalement plus fortement impactées par l’ambiance de travail. Ce qui impose un management intelligent, construit et proportionné. Ce ne fut pas toujours le cas ces dernières années. Un certain dénigrement de la recherche a contrebalancé la frénésie de projets des trente glorieuses et de la guerre froide. Des réductions drastiques d’effectifs, de l’externalisation excessive, la diminution exagérée des budgets, le sur-séquencement des travaux ou encore une politique d’objectifs trop rigoriste, ont souvent été introduits avec brutalité et un manque évident de méthode.

Taylorisation des études
Cette sorte de « taylorisation des études » a été très mal vécue. Ces personnels, auparavant si progressistes, motivés et dévoués envers leurs entreprises, se sont souvent découragés, voire carrément mis en mésintelligence avec leurs hiérarchies. Quand, dans le même temps, des méthodes participatives et d’amélioration continue ont contribué à une certaine détente réformiste dans les ateliers de production.
Enfin, la gestion et le management, comme quasi-unique critère de sélection pour évoluer dans l’entreprise, a suspendu toute progression possible et reconnaissance liées à l’expertise scientifique et technique, et a créé un réel fossé entre les directeurs et les acteurs de la recherche et du développement.
Nous aurions pu penser que l’emballement pour l’innovation disruptive aurait pu permettre de réconcilier ce petit monde. Il n’en est rien. Une fois encore, cette notion a été présentée âprement. La remise en cause de l’existant, a été ressentie plus ou moins justement, comme celle « des existants ». Ce sont souvent les dirigeants qui ont le plus rechigné sur les budgets de recherche, qui croient le plus en une innovation miraculeuse, voire salutaire.

Freins à l’originalité
Prisonnière entre psychose et croyance, cette méthodologie a peu de chance d’aboutir en l’état. Elle présente pourtant l’énorme avantage de s’affranchir de la résistance aux changements. A-t-on déjà vu un spécialiste du soudage promouvoir le collage ! On mesure la technicité d’un projet au nombre et à la qualité des experts qui y travaillent. Mais trop souvent, son efficacité et sa créativité sont proportionnelles à la faculté de se passer d’eux. En effet, l’expertise est la connaissance tirée de l’expérience et donc du passé. Elle est donc naturellement un des principaux freins à l’originalité. De fait, s’affrontent ici deux philosophies antagoniques, l’optimisation et l’invention. Et comme disait Niels Bohr, « ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’électricité ».
Pour aller plus loin, il est souhaitable de revenir à la définition de la recherche et du développement. « Le terme R-D recouvre trois activités : la recherche fondamentale, la recherche appliquée et le développement. La recherche fondamentale consiste en des travaux expérimentaux ou théoriques entrepris principalement en vue d’acquérir de nouvelles connaissances sur les fondements des phénomènes et des faits observables, sans envisager une application ou une utilisation particulière. La recherche appliquée consiste également en des travaux originaux entrepris en vue d’acquérir des connaissances nouvelles. Cependant, elle est surtout dirigée vers un but ou un objectif pratique déterminé. Le développement consiste en des travaux systématiques basés sur des connaissances existantes obtenues par la recherche, en vue de lancer la fabrication de nouveaux matériaux, produits ou dispositifs, d’établir de nouveaux procédés, systèmes et services ou d’améliorer considérablement ceux qui existent déjà. » (1)

Théories populistes anti-progrès
Nous ne nous étendrons pas ici sur la recherche fondamentale, généralement publique. Bien que le désengagement régulier de l’Etat pour la science, contribue aussi à dégrader la perception populaire du progrès.
Mais revenons à l’industrie. La différence fondamentale entre la recherche appliquée et le développement, réside dans la notion d’originalité (encore inconnu) et donc du risque qui lui est associé. Comme métaphore, nous pourrions évoquer la différence entre l’explorateur et le voyageur. L’explorateur accepte le risque que son aventure ne se déroule pas comme prévue. Quand le voyageur portera immédiatement réclamation en cas d’inattendus. Or nos sociétés ont tellement peur de l’échec, qu’elles préfèrent souvent ne prendre aucun risque. Ce qui est assurément, le plus grand risque à leurs faire prendre. En 1492, le courage de Louis de Santangel fera entrer l’Espagne dans plusieurs siècles de rayonnement, alors que la veulerie des conseillers de Jean II sonnera le déclin du Portugal (2).

Primeur d’une innovation
Quant aux clients, si posséder la primeur d’une innovation les enivre, ils pensent trop souvent s’affranchir de la notion de risques par de simples clauses contractuelles, qui n’évitent en aucun cas l’échec, mais simplement en organisent juridiquement la responsabilité. Judiciariser l’inconnu, quel étrange concept ! A-t-on condamné tous les physiciens antérieurs à Einstein de ne pas avoir trouvé la théorie de la relativité avant lui ? Et qu’aurait été le génie d’Einstein, sans tous les travaux précédents, y compris les échecs ? « Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10 000 solutions qui ne fonctionnent pas », a dit Thomas Edison.
Il ne s’agit pas de promouvoir ici le laxisme ou l’irresponsabilité. Aucune grande aventure humaine et collective ne peut se réaliser, sans ambition, sans engagement, sans discipline et sans planification. Mais il convient de faire en sorte que la méthode ne paralyse pas l’initiative. En parlant de méthodes, nous pourrions penser qu’il ne s’agit là que d’un simple changement de processus, alors que nous sommes au cœur du schéma cognitif. Et de citer Henri Poincaré : « C’est avec la logique que nous prouvons et avec l’intuition que nous trouvons. »

Cohabitation forcée
Par conséquent, il n’est peut-être pas judicieux de regrouper la recherche et le développement. Cette cohabitation forcée, fait aboutir ces dépendances au mieux à un immobilisme et au pire à une relation conflictuelle. En fonction des entreprises, de leurs histoires, de leurs individualités, de leurs managers, l’un des deux modes de pensée l’emporte et asphyxie totalement l’autre, créant un déséquilibre dangereux pour l’entreprise.
A court terme, lorsque la recherche l’emporte sur le développement, à long terme lorsque c’est le contraire. Cette complication s’est accélérée ces dernières années, face aux exigences et l’immédiateté de notre société. De nombreux exemples dans l’actualité, d’un cas ou de l’autre, permettent de l’illustrer. Une proposition organisationnelle consiste à chercher à rétablir un équilibre sain entre recherche et développement. Elle s’élabore autour de quatre principes concomitants.
Dissocier systématiquement les projets de recherches de ceux de développements. L’entreprise ne doit proposer à ses clients que des technologies dites « sur étagères », c’est-à-dire déjà validées. Elle peut ainsi s’engager sur des délais et sur des coûts contractuels, avec une obligation de résultats. Est-ce la fin des partenariats de recherche ? Certainement pas, mais il s’agira de projets que seule la validation du jalon final pourra transformer en projet de développement. Par ailleurs, la relation contractuelle du partenariat de recherche prendra la forme d’un partage de risques et non plus celle d’une contractualisation de résultats.
Dans ces risques, pourra figurer celui d’un futur projet de développement ou d’intégrer cette recherche à un projet en cours, mais seulement après validation. Cette organisation favorisera les collaborations externes, avec les petites entités de recherches universitaires, publiques ou privées.
Les projets de développement (avec client et obligation de résultats) deviennent une activité opérationnelle de « production d’études ». A ce titre, il serait judicieux de faire piloter les études directement par l’entité projet, qui en assure l’organisation, la planification, la gestion et les arbitrages. L’ensemble du développement sera donc piloté directement par le directeur des programmes. Le directeur de la technologie participera aux comités de pilotage des projets de développement. Il s’assurera du respect des standards technologiques de l’entreprise et garantira la cohérence des besoins à venir.
L’entité « recherche » est pilotée par le directeur de la technologie. Elle sera en charge de proposer et réaliser pour l’entreprise un programme d’évolution technologique à échéance de 5 à 20 ans (suivant les secteurs), et de réaliser les recherches associées, seule ou en partenariat. Dès qu’une technologie sera validée, elle passera « sur étagère » à disposition des équipes de développement. Les personnels de recherche pourront assurer la continuité du savoir, par transfert dans les équipes de développement. Cette démarche naturelle de prise de responsabilités dans la durée, sera encouragée, et permettra un appel de sang neuf dans le service recherche.
Non irréversible, elle favorisera les échanges différés et réciproques entre les recherches et les développements. C’est aussi un moyen de répondre à l’obsolescence de plus en plus rapide des technologies et à l’appétit de vicissitude des jeunes générations d’ingénieurs et de chercheurs.
Management de l’excellence technologique. L’entreprise établira une grille d’évolution de carrière complémentaire, basée exclusivement sur le niveau d’expertise technique (études, production, informatique…). Cette évolution devra favoriser l’autonomie, la connaissance élargie de plusieurs technologies et le transfert de compétence. Le directeur de la technologie sera en charge de l’établissement et de la validation annuelle de cette grille, qui permettra de définir une cartographie nominative de la maitrise des technologies présentes et à venir de l’entreprise.

Management des compétences
Ces critères seront introduits dans le cadre des objectifs individuels, des plans de formation et des évaluations annuelles des salariés. Ce management des compétences permettra également de valoriser l’excellence technologique de l’entreprise au sein des actifs immatériels.
Ainsi organisée, l’entreprise pourra assurer simultanément son développement à court et à long terme. C’est le moyen de réconcilier l’efficience immédiate du libéralisme et la croissance progressiste du capitalisme, les résultats et les investissements, les dividendes et les plus-values.
Face aux défis technologiques de notre société (numérique, obsolescence énergétique, environnement, agroalimentaire, médicale, mobilité urbaine, spatial, …), il est certain que nous sommes à la veille d’une nouvelle phase d’inventivité. Malgré les tentatives des grands groupes de bloquer leurs marchés, dans tous les secteurs, des startups innovantes fleurissent et bousculent les équilibres. Cette nouvelle révolution technologique et mondialisée, imposera de disposer d’organisations de recherches et de développements réactives, agiles et flexibles. Dans un tel contexte, les structures lourdes partent avec un fort handicap. Seules les grandes entreprises qui sauront à temps réinventer leur Ra&D, y survivront.

1-Définition OCDE 1993
2-1492 : découverte officielle de l’Amérique par
Christophe Colomb. Après le refus de Jean II (Roi du Portugal) de financer son expédition, Christophe Colomb propose son projet aux Rois catholiques (Espagne), qui sur proposition de Louis de Santangel (trésorier d’Isabelle de Castille), l’acceptent et le financent.