Dans cette tribune, Stéphane Guignard, directeur France et Europe du Sud d’Aras, aborde notamment les impacts managériaux et psychosociaux liés au télétravail. Les salariés qui en auront bénéficié en demanderont la normalisation, tandis que les entreprises y trouveront un facteur de résilience et d’économie, en matière de transport et de locaux par exemple. C’est à coup sûr une pratique qui, pour peu qu’elle soit maîtrisée, va perdurer et s’étendre.

Alors que le déconfinement commence à peine dans la plupart des pays occidentaux, on peut d’ores et déjà affirmer qu’il n’y aura pas un avant et un après mais un avant et un avec. Nous sortirons de cette crise dans un monde indiscutablement transformé, avec la forte probabilité que nous allons devoir apprendre à vivre avec ces nouveaux scénarios catastrophes, qu’ils soient pandémiques ou écologiques.
Il est donc de notre responsabilité collective de se préparer à les affronter et répondre durablement à ce type de menaces, sans attendre qu’il ne soit trop tard. On sait que les organisations et notamment les entreprises industrielles sont réticentes au changement, sauf si le besoin est impérieux. Même si l’effort à fournir pour se transformer sera douloureux, alors même que l’économie est éreintée, il y a fort à parier que les entreprises qui n’auront pas entamé les actions de transformation nécessaires dans les prochaines semaines risquent de disparaître.

L’exigence de l’agilité

Ces dernières semaines, nous en avons eu des exemples évidents avec la réaffectation des usines pour fabriquer des produits différents, laquelle va de pair avec la nécessaire relocalisation de la production et cela dans des délais les plus courts possibles. Répondre à ce type de situation, va bien au-delà de la seule fabrication des produits. Elle impacte toute l’entreprise et nécessite d’avoir organisé, en amont, polyvalence et hybridation des compétences. Mais aussi de disposer d’un système d’information nativement évolutif, capable de transférer quasi instantanément l’ensemble des informations indispensables à ces nouvelles fabrications sur les sites industriels les plus adaptés.
Lorsqu’on lance un nouveau produit en fabrication, on a besoin de beaucoup plus que la connaissance des gammes opératoires et des éléments à approvisionner. Il faut pouvoir disposer des procédures de contrôle et de tests, des documents de formation des opérateurs, du programme de maintenance des machines, des plans ou modèles des pièces et machines pour des interventions de mises au point locales…
La difficulté tient non seulement dans la capacité à réunir l’ensemble de ces informations, souvent éparses, mais surtout dans le fait d’en disposer, à des niveaux de maturité et de versions cohérents entre eux. Au même titre que la relocalisation rapide de la fabrication, la faculté de s’inscrire dans une démarche d’ingénierie continue, tout en intégrant l’expérience utilisateur, va devenir encore davantage un élément de différenciation majeur.

La nécessaire capitalisation des savoir-faire

La capitalisation du savoir-faire est le deuxième pilier de cette transformation. Elle doit permettre aux entreprises de se projeter plus facilement et plus rapidement. Bien comprendre ce dont on dispose, c’est aussi mieux appréhender ce qui nous manque et l’effort nécessaire pour se reconfigurer.
Il est important de mesurer que pour être pertinents et réellement réutilisables, ces connaissances doivent agréger les contraintes de l’ensemble des fonctions de l’entreprise dans une approche systémique et être gérés en configuration globale pour s’assurer de leur compatibilité réciproque. Afin de se préparer à ce besoin de reconfiguration rapide, les entreprises doivent, dès à présent, travailler sur un modèle global d’informations qui caractérisent leurs produits à travers l’ensemble des fonctions de l’entreprise et réfléchir à des modes de mise en œuvre progressif, soit en fédérant leurs applications existantes, soit en les remplaçant. C’est également une bonne occasion de faire des économies en diminuant le coût de maintenance de bon nombre de ces applications dont les technologies sous-jacentes sont souvent obsolètes.

De nouvelles formes de télétravail et de logiciels

La faculté à faire travailler des compétences géographiquement distribuées sans avoir à se déplacer, constitue le troisième pilier. Si les impacts managériaux et psychosociaux liés au télétravail restent à analyser en profondeur, il est plus que probable que ceux des salariés qui en auront bénéficié en demanderont la normalisation, tandis que les entreprises y trouveront un facteur de résilience et d’économie, en matière de transport et de locaux par exemple. C’est à coup sûr une pratique qui, pour peu qu’elle soit maîtrisée, va perdurer et s’étendre.
Le travail à distance (télétravail ou pas) n’est pas qu’affaire de communication. Il requiert des outils de collaboration, de traçage des échanges et de transformation de l’information pour en garantir le partage et la cohérence. Dans un monde où l’agilité renforcée et la vitesse d’exécution dictent la performance, la fiabilité et l’adaptabilité des dispositifs de traçabilité de la collaboration sont clés, notamment pour faire face aux exigences règlementaires.
Plus que jamais, les entreprises doivent intégrer ces contraintes dans le choix des technologies qu’ils envisagent de mettre en œuvre dans un futur proche. Trop de technologies vieillissantes ne sont pas prêtes à les accompagner dans cette transformation vitale. Les responsables de la transformation numérique ont tout intérêt à mettre ces différents critères en tête de leurs sélections de logiciels.