Emboutissage : les bienfaits de l’amélioration continue

Leader du Top 10 dans la catégorie « Découpage et emboutissage », UM Corporation a mis en place des démarches visant à accroître la productivité, en impliquant des salariés plus polyvalents et davantage récompensés.

C’est à Biache-Saint-Vaast, dans le Pas-de-Calais, que UM Corporation fabrique des pièces de structure et d’hyper-structure pour le groupe PSA et Renault-Nissan, telles que des longerons, traverses sous sièges, renforts de portes… Cette PME de 137 personnes occupe le premier rang de notre Top 10 des sous-traitants en découpage et emboutissage, pour avoir réalisé, en 2016, un chiffre d’affaires de 84 millions d’euros, avec une valeur ajoutée de 98 797 euros par salarié. UM Corporation a été fondée en 2003 à l’issue du joint-venture entre l’Italien CLN (Magnetto) et le Japonais Unipres Corporation.
Le parc est équipé de quatre presses automatisées et de 65 robots polyarticulés 7 axes Kuka et Fanuc. Alors même que l’entreprise produit ses premières pièces par frappe, elle installe ses premiers îlots d’assemblage, entre 2003 et 2007. Pour améliorer sa productivité, l’emboutisseur déploie, en 2012, le sertissage sous presse. « Avant, nous venions souder un écrou sur un moyen d’assemblage, du coup c’était une opération supplémentaire, explique Nicolas Hammerton, directeur du site UM Corporation. Du coup, nous avons intégré cette opération en même temps que l’emboutissage, ce qui nous a permis d’augmenter nos cadences et de répondre aux besoins de nos clients. » Puis, UM Corporation passe de 10 à 20 cellules d’assemblage, fortement robotisées. Capable de livrer ses pièces à des constructeurs automobiles affichant une production de 2 000 à 4 500 véhicules par jour, la PME a su s’organiser pour atteindre une telle consommation moyenne journalière (CMJ).

Le concept du juste-à-temps
En 2016, UM Corporation travaille sur la gestion de ses flux, en réorganisant toute l’usine. « Nous avons revu toute l’implantation de l’usine en termes de flux. En mettant au plus près nos bobines des machines ou les outillages, cite en exemple Nicolas Hammerton. L’emballage nous faisait perdre beaucoup de productivité. Quand vous avez une presse qui fait 30-40 coups par minute, il faut avoir les emballages qui suivent derrière, c’est la raison pour laquelle nous avons créé une zone d’emballage qui élimine les attentes caristes. »
Mais c’est aussi sur les hommes et les femmes qui composent les ateliers que des efforts ont été menés. L’entreprise a développé la polyvalence au sein même des équipes. Une ligne de production se compose d’un team leader, qui va s’occuper de la gestion des machines, d’un conducteur d’installation, d’un pontier, d’un cariste et de deux opérateurs. « Si j’ai une production qui ne nécessite qu’un seul opérateur, le second va travailler sur la ligne d’assemblage, affirme Nicolas Hammerton. Sachant que le team leader peut devenir aussi opérateur. Chaque personne peut reprendre l’activité de l’un ou de l’autre. Si j’avais une presse à l’arrêt, chaque salarié serait capable de basculer dans un autre secteur d’activité de l’usine, comme l’assemblage ou à la qualité. » Ainsi, un conducteur de ligne pourra occuper le poste de pontier, de cariste ou d’opérateur, et inversement. « Si pour une production, il est nécessaire d’avoir momentanément un troisième opérateur, on viendra le chercher à l’assemblage, par exemple. »
En déployant le concept du juste-à-temps, l’entreprise d’emboutissage a amélioré son système de production. « En fonction des plans de vente de notre client, nous allons nous ajuster toutes les semaines au plus près, voire tous les jours, décrit le directeur de l’usine pas-de-calaisienne. Nous recevons un plan de commande sur trois mois, mais qui est réactualisé tous les deux jours. Ce qui nous permet d’ajuster au plus près nos effectifs. »

Un TRS de 93%
En menant des actions d’amélioration de la productivité, UM Corporation en a très vite récolté les fruits. Le secteur assemblage affiche un TRS de 93%. Il est situé entre 80 et 91% sur les presses. Pour atteindre de tels taux, la PME a mis en place des chantiers Kaizen, mais aussi des challenges mensuels pour les salariés. Challenges qui peuvent porter sur la sécurité, par exemple, avec des records à atteindre. « Ainsi, nous mettons en valeur le résultat obtenu par une équipe ou une personne. » Un système de bonus a également été mis en place, « pour des collaborateurs qui auraient des suggestions d’amélioration, ce qui permet d’engranger un certain nombre de points, qui donneront droits ensuite à une prime ». Des primes de présentéisme ont permis de limiter à 1% le taux d’absentéisme, mais aussi grâce à d’autres primes liées à l’intéressement sur les résultats de l’entreprise, la qualité, la productivité, etc. Une augmentation individuelle permet de « vraiment récompenser les gens les plus motivés ».
Au secteur assemblage, UM Corporation a réduit ses flux, grâce au système Kanban. « Toutes les pièces qui servent à assembler sont stockées devant chaque cellule d’assemblage, à proximité du flux, raconte M. Hammerton. Avant, nous avions une zone logistique déportée, ce qui pouvait interrompre l’assemblage, dès qu’un îlot se trouvait à court de composants. » D’autres outils issus de la démarche Kaizen, comme le 5S, le Smed ont été déployés dans l’usine. Nicolas Hammerton reconnaît qu’une telle méthode de travail « demande beaucoup d’efforts au départ, car il faut expliquer et faire preuve de pédagogie quand on met en place ces outils d’amélioration continue. La productivité, tout le monde la comprend, mais après comment on la met en place, c’est plus difficile ».
En ce qui concerne les moyens de production, des simulateurs de presse permettent d’anticiper le process d’une gamme et de l’optimiser. Autre exemple : deux lignes de presses identiques de 1 500 tonnes ont été déployées. « Toutes les gammes de pièces qui nécessitent au moins 20 coups par minute sont chargées sur la presse B, et les gammes inférieures à 20 coups, ou s’il s’agit d’intégrer un nouveau projet basculent sur la A. Ce qui nous permet d’avoir une presse qui tourne quasiment toute seule, et de concentrer nos effectifs sur la A, qui demandera plus de réactivité. » Autre clé de sa performance : l’automatisation des bridages d’outils, et double chargement de bobines, pour gagner sur les temps de changement de convoi. « Nous sommes passés de 45 à 16 minutes. » Pour Nicolas Hammerton, une chose est sûre : « Nos clients nous demandent des augmentations capacitaires, des réductions de coûts, alors si vous ne faites pas toutes ces actions d’amélioration continue, au bout d’un moment, vous ne devenez plus rentables. »