WFL prépare 2050 : « Simulation, planification et process vont prendre encore plus d’importance »

Norbert Jungreithmayr, qui a dirigé l'entreprise autrichienne pendant vingt ans, cède la responsabilité opérationnelle. Désormais tourné vers le développement stratégique, il revient sur la naissance du concept Millturn et analyse les évolutions du secteur, de l’automatisation à la digitalisation des services.

Après vingt-sept ans de carrière chez le constructeur autrichien WFL Millturn Technologies (dont vingt ans à la tête de l’entreprise), Norbert Jungreithmayr quitte la direction opérationnelle. Désormais concentré sur le développement stratégique, il revient sur la genèse du concept Millturn et décrypte les mutations du secteur, de l’automatisation à la digitalisation des services.

Vous souvenez-vous de votre premier jour chez WFL ?

WFL est née en 1993, issue de Voestalpine Steinel. Les premières années étaient marquées par un vrai vent d’optimisme. Tout tournait autour du défi de faire accepter l’usinage complet par nos clients et sur le marché. Le Millturn était encore une nouveauté à l’époque, loin d’être connu ou adopté dans l’univers de la production.

Qu’est-ce qui vous a motivé à rejoindre WFL et d’y rester ?

Ce qui m’a le plus motivé, c’est précisément cet élan, cette dynamique nouvelle portée par des idées fraîches et une vision claire du futur. J’avais envie de m’impliquer dès le début, de prendre des responsabilités, de contribuer à la mise en place de quelque chose de durable. Et c’est exactement ce que WFL m’a permis de faire.

Que ressentiez-vous au moment de prendre la direction générale, il y a vingt ans ?

Je mesurais pleinement la responsabilité que cela impliquait. Mais dès le départ, j’ai pu compter sur une équipe de direction expérimentée, issue du monde de l’outil coupant, et sur le soutien fort et constant de la famille Rothenberger, propriétaire de l’entreprise. Ces bases solides, faites d’esprit d’équipe, d’expertise et de confiance mutuelle, m’ont donné la sérénité nécessaire pour assumer ce rôle avec conviction.

Quels moments ou étapes marquantes retenez-vous de ces vingt années ?

Il y en a beaucoup. Le développement constant de nouveaux modèles de machines, bien sûr, mais aussi la consolidation de nos avantages différenciateurs, notamment grâce à des logiciels innovants comme CrashGuard ou encore l’intégration de l’automatisation à notre offre, suite à l’acquisition de Frai. Rien de tout cela n’aurait été possible sans une équipe motivée, toujours en quête de progrès pour apporter un véritable gain à nos clients.

Comment le métier a-t-il évolué ?

Les cycles se sont raccourcis. Aujourd’hui, les clients attendent de plus en plus un fournisseur tout-en-un : de la machine jusqu’aux process, en passant par l’automatisation et les services. WFL a su adapter son offre à cette demande, en élargissant continuellement son portefeuille.

Quelle est, selon vous, la trajectoire de l’usinage complet ?

L’usinage complet va continuer de croître. Il permet de produire des petites séries de manière flexible, rapide et précise, avec peu de stock. C’est une solution idéale pour rester compétitif dans des marchés sensibles au prix. Grâce à l’automatisation, cette approche devient très productive et parfaitement adaptée aux enjeux actuels de la production industrielle.

Quelle a été votre plus grande difficulté en tant que CEO ?

Traverser les grandes crises, comme la crise financière de 2008 ou celle du Covid-19, ont été des défis exigeants. Ces moments révèlent combien il est essentiel d’avoir une présence diversifiée sur plusieurs marchés. Mais il faut aussi du courage, une vision stratégique et de la ténacité pour tenir le cap. Malgré tout cela, nous avons poursuivi notre croissance, même dans les périodes difficiles. C’est le fruit d’un travail collectif, d’un propriétaire engagé, de décisions stratégiques fortes, et d’une grande confiance dans nos capacités.

Quels sont les principes qui vous ont guidé ?

La confiance, la responsabilité et l’esprit entrepreneurial. Ce sont des piliers essentiels pour une collaboration fluide, aussi bien en interne qu’avec nos clients. Le soutien constant de la famille propriétaire a également été crucial, notamment dans les moments plus tendus. Offrir une qualité irréprochable et être un partenaire fiable pour nos clients a toujours été notre priorité. Ces valeurs ne sont pas que des slogans : elles sont réellement vécues au quotidien par nos équipes. Elles sont au cœur de notre culture et jouent un rôle majeur dans notre réussite.

À quoi pourrait ressembler le site WFL en 2050 ?

D’ici à 2050, l’assemblage sera en partie automatisé. Les processus, de la vente à la production, devront-être plus digitalisés. Le Millturn Innovation Center sera agrandi, pour devenir un véritable centre de développement technologique et de démonstration, une vitrine immersive de nos savoir-faire pour nos clients. La production en général va devenir toujours plus digitale. Simulation, planification, conception de processus… tous ces aspects vont prendre encore plus d’importance. Il faudra donc sans cesse adapter nos produits, nos méthodes et nos services à ces évolutions. Avec un produit aussi flexible que le concept Millturn, WFL est bien positionnée pour ce futur. Le suivi client tout au long du cycle de vie, de l’assistance technologique aux services sur-mesure, sera de plus en plus déterminant. Les temps de réponse courts et la centrale client deviendront des facteurs de succès clés.

Quels sont vos souhaits pour l’année à venir ?

Je souhaite à l’entreprise et à l’équipe beaucoup de force d’innovation pour garantir les succès futurs. De mon côté, je suis heureux de continuer à accompagner WFL dans cette trajectoire de croissance durable, en tant que directeur du développement corporate, avec un cap stratégique clair, une excellence opérationnelle et une équipe solide. Sur le plan personnel, je souhaite rester en bonne santé, passer du temps avec ma famille, et continuer à façonner l’avenir avec énergie et enthousiasme, aussi bien professionnellement que personnellement.